Entramos em 2026 sob um consenso raro: será um ano difícil. Não apenas por fatores externos, economia global instável, juros imprevisíveis, pressão sobre margens e avanço tecnológico acelerado, mas porque esses riscos tendem a afetar praticamente todas as organizações de forma semelhante. Quando o ambiente deixa de diferenciar, o que separa vencedores de perdedores passa a ser a qualidade da execução. E essa responsabilidade, cada vez mais, não recai apenas sobre a gestão: ela se estende diretamente aos conselhos.
O relatório “2026 Governance Outlook“, da National Association of Corporate Directors (NACD), traduz bem essa virada. Para 60% dos diretores, a principal prioridade de melhoria dos boards em 2026 será fortalecer a supervisão da execução estratégica — um salto relevante em relação a temas tradicionalmente dominantes, como o desenho da estratégia ou a estrutura de governança. Não se trata mais de decidir apenas “o que” fazer, mas de garantir que o “como” aconteça, com velocidade, disciplina e impacto.
Esse reposicionamento já altera a dinâmica dos conselhos. Mais de 60% ampliaram o tempo dedicado a discussões estratégicas nas reuniões; quase metade intensificou o diálogo fora da agenda formal; e 44% passaram a interagir mais de perto com CEOs e executivos C-level. Na prática, ciclos rígidos de planejamento cedem espaço a ajustes contínuos. O board deixa de ser um checkpoint periódico e passa a atuar como um radar ativo, acompanhando decisões em tempo real sem perder de vista a criação de valor no longo prazo.
O pano de fundo, no entanto, permanece tenso. Mesmo com um tom descrito como “focado, porém otimista”, a economia aparece como o principal risco percebido para 2026. Inflação, juros voláteis, preços de commodities e um mercado de trabalho desbalanceado compõem um cenário em que falhas de execução têm custo elevado. Crescer será necessário e, em grande medida, de forma orgânica. Eficiência operacional e investimentos em tecnologia surgem como os principais motores, mas esbarram em obstáculos conhecidos: falta de agilidade, escassez de talentos e uma força de trabalho que nem sempre acompanha o ritmo da transformação.
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É nesse ponto que a Inteligência Artificial (IA) expõe seu paradoxo. Três em cada quatro diretores afirmam que a IA fará parte da estratégia de crescimento em 2026, mas os resultados ainda são modestos. Muitos projetos seguem presos à fase de experimentação: excesso de pilotos, pouca escala, foco concentrado em redução de custos e impacto limitado em produtos, processos e pessoas. A mensagem da NACD é clara: sem métricas objetivas, critérios de priorização e KPIs ligados à geração de valor concreto, a frustração com a IA tende a se intensificar.
Por fim, a execução encontra seu limite mais sensível na liderança. A sucessão do CEO emerge como uma das práticas de governança que mais demandam evolução. Conselhos começam a ampliar o contato com lideranças abaixo do C-level, buscando compreender o pipeline real de talentos e sua aderência às estratégias futuras. Ainda assim, os números preocupam: apenas um terço dos diretores se declara plenamente confiante nas competências atuais do board para apoiar o crescimento.
Em um mundo de mudança contínua, governança deixa de ser apenas um mecanismo de mitigação de riscos. Ela se transforma em um instrumento ativo de criação de valor. Em 2026, vencer não será sobre ter a melhor estratégia no papel, mas sobre executá-la melhor do que todos os outros.
*CEO da Portão 3 (P3)
