Artigo | Será o fim do modelo de assinatura de recorrência?

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Por Piero Contezini*, para o Finsiders

O modelo de compra por recorrência revolucionou a forma como empresas e consumidores têm acesso a produtos e serviços. Na última década, experimentamos uma explosão de ofertas de todo o tipo: desde streaming de vídeo a compartilhamento de casas, vivemos a era da assinatura. No entanto, é justamente essa saturação de serviços que está levando à morte do formato, seja para consumidores ou empresas.

Um exemplo claro pode ser visto nos serviços de streaming. Após a adoção em massa do pioneiro Netflix, chegou uma onda de concorrentes, como Amazon Prime, HBO Go, Disney+, Globoplay e Playkids, só para nomear alguns dos mais conhecidos no Brasil. Hoje, uma pessoa que não queira assistir TV a cabo e, mesmo assim, deseje ter acesso a maior parte do conteúdo pela internet, precisa pagar mensalmente um valor equivalente, considerando a quantidade de serviços que tem que assinar. Não é à toa que 69% dos brasileiros gastam mais de R$100 mensais com assinaturas, segundo pesquisa recente da Vindi.

Essa tendência de saturação pode ser vista no mercado B2B também. Uma pequena empresa que use todas as suas ferramentas na nuvem vai assinar algumas dúzias de serviços diferentes. E, embora muitos tenham funcionalidades de fato complementares, o custo fixo recorrente será comparável e até superior aos modelos anteriores de tecnologia on premise, quando levadas em consideração as despesas no ciclo de vida útil dos produtos.

Aaron Ross estava errado

Sem dúvida, o modelo de recorrência possibilita o acesso a serviços de baixo custo e ainda tem uma contrapartida importante para a empresa, a sonhada receita previsível. Não é à toa que originou um verdadeiro culto ao seu criador Aaron Ross, ex-diretor de vendas da SalesForce, maior empresa de software recorrente do planeta. Mas, no atual cenário de saturação, o formato que parecia tão rentável está perdendo a vez.

Um contraponto que tem ganhado muita atenção do mercado de Venture Capital no exterior é o modelo de receita transacional ou pay-per-use. A empresa deixa de lado a fricção inicial da venda por assinatura via mensalidade, substituindo-a por um modelo onde a receita cresce de acordo com o uso do serviço. Quem começou esta tendência foram as empresas de computação em nuvem, como a Amazon AWS — a maioria dos seus clientes pagam por hora de computação utilizada e uso de disco, ao invés de uma mensalidade por mês para manter seu servidor disponível no datacenter.

A vantagem em relação à assinatura é clara: não é exigido qualquer tipo de contratação inicial nem compromisso de uso mínimo para acesso ao serviço. Isso facilita muito a adesão pelas empresas, sem a necessidade de aprovação da compra entre departamentos ou até mesmo a assinatura de contratos extensos.

Normalmente, esse relacionamento começa inclusive com uma faixa de uso gratuita, equivalente ao período de testes da maioria dos serviços por assinatura. A diferença é que não existe mais a pressão natural para assinar. Há simplesmente a curva de engajamento do uso do produto, através do processo de onboarding altamente otimizado para entregar valor ao potencial cliente e crescer o uso e a receita com a técnica de Product Led rowth (PLG) — a entrega constante de efetividade do serviço e não da percepção de valor entregue.

O futuro é pay-per-use

Das ofertas públicas de ações dos últimos três anos lá fora, 7 das 9 empresas com maior retenção de clientes apresentaram modelos de receita transacionais — entre elas, as conhecidas Shopify, Slack e Twilio, por exemplo. Somadas, as maiores companhias com este modelo têm um enterprise-value de mais de 500 bilhões de dólares e contam com um múltiplo de valuation sobre a receita 50% acima das empresas de assinatura tradicional no exterior.

Aqui, no Brasil, não é diferente: empresas como Stone e PagSeguro também nasceram e cresceram sem a certeza da receita recorrente do aluguel das suas maquininhas, em troca de um modelo transacional muito mais efetivo do que seus concorrentes antes praticavam. Resultado: tomaram de lavada o mercado de adquirência do país das incumbentes, como Cielo e Rede. Só para exemplificar, enquanto as ações da Stone subiram aproximadamente 160% desde que passaram a ser negociadas, as da Cielo diminuíram em 54%.

As fintechs têm “disruptado” o setor financeiro com a mudança de modelo. Aqui também podemos ver a tendência, iniciada pelo Nubank, maior challenger-bank do mundo, que trocou por completo o modelo de assinatura anual dos cartões de crédito praticado pelos bancos tradicionais pela receita transacional da taxa de intercâmbio. Com a proposta, atraiu a impressionante marca de mais de 40 milhões de clientes e um valuation de US$ 30 bilhões na sua última rodada.

Como crescer sem receita previsível

A chave para o sucesso do modelo transacional está na satisfação do cliente, dado que não existe o lock-in clássico do contrato de assinatura. Essa nova forma de pagamento requer que o cliente esteja constantemente satisfeito com o serviço e o suporte oferecidos, seja do time de sucesso do cliente ou comercial. Qualquer interação entre cliente e empresa pode ser um momento para aumento ou finalização do uso do produto. Não há espaço para erros e um NPS na casa dos 90 é o mínimo esperado.

Ao adotar esse modelo de negócios, existe uma mudança profunda na forma como a organização lida com seus indicadores. Com a ausência de métricas clássicas como MRR (Receita Mensal Recorrente) e ARR (Receita Anual Recorrente), é necessária a construção de indicadores baseados em cohorts — safras e previsibilidade de receita através de comportamento de uso.

Os times de ciência de dados são tão importantes ao ponto de se tornarem o centro das atenções da empresa, já que constroem ferramentas capazes de prever com efetividade o uso do seu produto e a geração de receita futura para a companhia. Além disso, ajudam a dimensionar as necessidades de pessoal e infraestrutura para servir a demanda — que normalmente é crescente e exponencial, dada a facilidade de contratação por parte do consumidor.

Além disso, o potencial de receita por cliente é imprevisível, uma vez que existem aqueles que gerarão pouquíssima receita em seu ciclo de vida (LTV) e outros que terão uma massiva adoção e, como consequência, receita proporcional. Assim, a segmentação da base de clientes para identificar potenciais consumidores de alto valor é importante para que estes tenham atenção voltada às suas necessidades, que normalmente são diferentes das dos clientes de baixo engajamento. No entanto, uma verdade é a estrela do norte do pay-per-use: todos devem ser atendidos extremamente bem!

Da mesma forma, os incentivos aos times de vendas devem ser alinhados com esse modelo, pois normalmente o uso por parte do cliente começa com baixíssima aderência e cresce com o tempo. É indicado um programa de comissionamento variável alinhado com o crescimento da receita média mensal do cliente no seu tempo de vida útil.

Adotar a métrica certa para o modelo transacional é o maior desafio. Uma forma interessante de entender qual é o indicador mais adequado está em compreender qual é, de fato, o valor entregue para o consumidor e como ele percebe este uso. Pode ser usuário por mês, como no Slack, ou até mesmo em TPV (Volume Total Transacionado), como no caso do Stripe e Stone. O mais importante é ter um indicador claro de uso por parte do cliente, que faça ele entender que está pagando pelo serviço contratado.

Crescer sem receita recorrente — e previsível — pode parecer desafiador, mas é o caminho certo para empresas que querem ganhar escala em mercados competitivos e encontrar sucesso a longo prazo.

*Piero Contezini é empreendedor, fundador e CEO do Asaas.

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